企业的管理风格

再看看外企,外企中员工互相扶持依靠,有着成熟的管理机制。我们暂时成为“群雁”式。群雁在飞行时领航权是不断交替的,并且在交替中飞行方向也不会改变,每个成员都有2个角色:领导者和跟随者。跟随者可以节省体力,当领航的累了就会进行交换,以此往复。这样每个员工都可以发挥他们的职能,相当于每个人都是领导

“一言堂”是国企领导在管理时的特点,不管什么事都要他来计划、指挥,每一步都要在他的控制之下,公司就像是一群“野牛”。领导者就是群牛的首领,底下的群牛随时跟随首领的步伐。当首领不在时群牛就会原地待命知道新首领的出现。这种管理模式下员工只会做领导交代的事,不会理会其他任何事项,而且领导不在时就彻底变成了散沙。遇到市场变化就等待领导下一步的指示。

联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业,这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式(集权式)领导体制。在海尔,张瑞敏是一言九鼎;在三九,赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。在联想,柳传志作重大决策时,一般会和副总及部长们交流和沟通,而且他还有一个做法,一旦一把手和副总发生矛盾的时候,首先要听副手的意见,而不是一把手的意见。在联想看来,主管副总了解有关情况,所以由他首先做出决策。

那么,为什么在不同的企业,管理风格竟会有如此大的差别?是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢?

理想的管理模式应该是群雁式的,但是为什么现实中我们的企业大多是群牛式?事物的存在往往有其合理的一面,让我们看看群牛式领导风格是如何形成的?

1. 企业在初期创立时实力不够大,在加上环境险恶,需要有个强势又有能力的领导者。它就是大海中的灯塔一样,领导者要能抓住市场出现的任何机会,有着卓越的洞察力才能迅速扩张出去。他们处心积虑,随机应变,独断专行,讲究决策效率。时间紧,任务重;不成功,就成仁。

2.员工素质与成熟度的限制。企业在初级发展阶段,出于人力成本的考虑,雇佣的员工绝大部分是低素质的员工。由于员工缺乏工作能力,领导要告诉他做什么,怎么做,什么时候完成等等。决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式,领导者说员工听。领导要为员工设定明确的的角色、职责和目标,设定工作标准,及时检查、跟踪反馈。否则员工会不知所措,天下大乱。海尔的张瑞敏在企业初期,为纠正工人在厂区随地大小便的毛病,就花了近半年的时间。

企业在初期发展时处于人力成本的考虑,大都会聘用低素质的员工,这些员工不具备很强的能力,需要领导者来告诉他们怎么做、做什么,属于领导者单方面的沟通。领导在其中要策划好完善的计划,确定每个员工的职能、目标等等。还要及时做好检查,不然员工会不知所措,整个企业就会乱套。海尔的张瑞敏在企业初期,为纠正工人在厂区随地大小便的毛病,就花了近半年的时间。

这种情况下,当然谈不上群雁式民主管理。

3.领导者能力和观念的局限。国营企业的老总可能会更关心政治权力。大家凡事都要请示总经理,让总经理觉得处处少不了他。下属的唯唯诺诺更能给领导带来安全感和自尊。“一言堂”才能保证个人利益的化。私营企业的老总虽然在创业初期得心应手,但当企业发展到一定规模后就会感到力不从心。由于习惯了插手控制每件事,担负了太多的责任,就会感到没有头绪,事事不能顺心。好象用双手去摁蚂蚱,一个手指一个,超过十个就没办法了。于是开始意识到自身能力的不足。自信心的下降又加剧了对局面失控的恐惧,于是更加努力去加强控制,陷入恶性循环。

由于惯性或其它的原因,很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式(集权式)领导风格,桎梏了企业的进一步发展。更有甚者,由于管理失控,可能导致公司内部分裂。笔者就亲睹了某医疗器械公司在高速发展几年后,四分五裂,继而相互拆台、迅速消亡的过程,教训极为深刻。

群雁式适合的是大中型企业,这种机制在较大规模的企业是必然的选择,但是,管理机制的改变是个漫长的过程,这之中权利比例的分配是需要时间的,否则会造成权利真空或产生内部矛盾,反而产生不好的结果。从群牛到群雁是企业在发展中对管理机制完善必然要面对的问题,但是是要承担一定风险的。


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