如何选、育、用、留员工

   员工任用与管理的正确理念—战略HRM

二.人力资源管理及其目标

一.人力资源及其特点

三.企业中谁对人力资源管理负责?

案例:胡经理,郑经理及伊总的分歧和辩论

企业中人力资源管理的正确分工

四 与时俱进,深刻理解企业战略人力资源管理

案例研讨:某著名集团可持续成长的战略人力资源管理

1.企业战略人力资源管理的思路

2.企业战略人力资源管理的完整体系

3.企业战略人力资源管理工作框架图

4.企业战略人力资源管理的完整系统图示

    第二章 招聘与面试的方法与技巧

一.员工招聘

1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节

招聘语录

招聘或选才恰恰是难的

案例:剑桥管理系统对人力资源管理的分析

2.招聘需求分析

3.招聘的流程

4.招聘计划与实施

二.有效面试

1.什么是面试?

2.面试的目标

3.面试的分类:结构化面试和非结构化面试

举例:结构化面试指导表

4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题

附录:面试时的100个关键问题

5.有效面试三步曲——面试之前

1)面试前必须清要求条件

2)用人部门的要求应基于岗位说明书

3)要准备周详的面试计划或面试大纲

举例:面试计划内容

4)您准备好了吗?

6.有效面试三步曲——面试之中

1)建立和谐的气氛

2)切入正题

3)向应聘者推销公司

4)面试中的提问

5)提问问题的形式

开放式问题

封闭式问题

探究事实的问题

三种问题的实例

练习:您来判断下列面试问题的形式

6)提问时应注意的问题

提问游戏:黑板猜字

7)面试中聆听的重要性及技巧

8)面试的适时结束

9)面试时应注意的十三个细节问题

7.有效面试三步曲——面试之后

1)评价每一位应试者

2)衡量优劣

3)作出明智的决定

练习:让我们也来试试

三.进入录用阶段

1.背景调查(渠道、手段、背景调查内容建议)

2.选人的方法

3.录用通知;体检完成;雇佣合同;工资等报偿

示范案例:某公司聘用通知单

4.如何通知拒绝者?

    第三章.经理人有效培育员工的方法

一.提高员工培育能力是管理者的角色要求

领导者对下属的八大角色

1.规划者

2.管理营运者

3.沟通者

4.团队领袖

5.教练员

6.指导员

7.业务专家/业务骨干

8.变革者

案例:韦尔奇提拔政策的条

二.培育员工一流的职业理念

引子案例:购买土豆的故事

讨论:小周为什么被升迁,小王却不能?

启示:员工的执行力水平导致成功

1.企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示:各大公司选才的相似之处

2.人才的真义

人才评价标准:一是能力,二是态度

人才坐标系:人才,人材,人财,人裁

四类人CAI的待遇

案例故事:致加西亚的信

企业家名言:

3.一流职业理念的特点

1)拥有良好的心态和信念

2)做事先做人

3)工作目标导向,认真负责

目的意识和问题意识

4)注重潜能开发

职业理念和潜能开发

三.培育员工相关的专业知识和技能

1.组织有效的专业知识和技能培训

案例:小李为什么输得很惨?---粘合剂厂

2.如何使员工作到学以致用

案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?

案例:一位房地产营销员损失佣金1500美元

案例:某通讯设备营销经理一次签单1000万元,一个真人真事,见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”

四.培育员工的团队精神

案例:三个和尚振兴寺庙的故事

1.有团队精神的销售团队应具备哪些特征?

2.在团队精神方面,销售经理人应具备哪些标准?

3.团队精神案例研讨

案例1:某保险公司提升和壮大公司营业规模

案例2:某知名集团公司的领导文化

案例3:某寿险公司销售员丢单

五.培育员工的潜能开发能力

1.潜能开发的方面—“诱”

1)不断追求是人的本性

2)自我设计,自我实现

3)潜能开发应用之路分析

2.潜能开发的第二方面—“逼”

案例1:时世造英雄—友人相见,万分感慨

案例2:日本女士飞身勇救4岁的儿子

案例3:曹植被逼而做七步诗

3.潜能开发的第三方面—“练”

1)潜能开发的练习,题目,测验,训练,脑筋急转弯,一分钟推理等

2)潜意识理论与暗示技术

3)情商理论与放松入静技术

4)成功原则与光明技术

5)自我形象理论与观想技术

6)其他行动成功学实祚修炼技术

4.潜能开发的第四方面—“学”

1).失败原因千千万,归根到底只一个

2).知识力量,至高无上

3).知识如何决定命运

4).学习如何学习,立于不败之地

    第四章.员工任用的方法与技巧

组建企业的“梦幻”执行团队

一.企业经理人任用人才应有的态度

1.爱才之心案例

2.识才之眼案例

3.求才之渴案例

4.用才之能案例

5.容才之量案例

小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。

6.信才之道

案例:电讯公司隐瞒真相

案例:美国某公司的起死回生

名人名言:不信任是的成本

案例研究:希尔顿的用人之道

二.你该用什么样的人

案例分析:刘军的烦恼1

(一)任用团队成员的总体要求

(二)对主管干部的特殊要求

1.能领导别人完成任务

2.能有效激励下属

3.果敢地进行决断

4.能对计划跟踪

案例:某民营企业家的用人标准

案例:GE领导能力的四个E

案例分析:刘军的烦恼2

三.如何做到知人善任

(一)多在人才问题上花些时间

(二)深入分析工作性质摆脱个人好恶

案例分析:刘军的烦恼3

(三)勇于处理绩效差的人

案例分析:刘军的烦恼4

正确处理绩效差的人

案例:韦尔奇的用人

    第五章 留才与离职管理

一.员工流失的对策

1.员工流失对企业的影响:研究者们怎么说?

过高的主动流失率对组织是不利的

2.员工流失的基本态势

3.员工为什么流失?—研究者们怎么说

4.建立员工保持策略

考察员工流失原因时可以采用的分析方法

员工保持的一般策略

5.中小企业留人的五种方法

6.一般企业留人的七种方法

咨询案例分析:某国内电信运营商人才流失成因分析与对策

小组讨论:

咨询师的答案:关于留住人才的建议

二.落后员工淘汰的方法与技巧

1.企业建立淘汰机制的重要性

1)没有淘汰,就没有激励

案例:麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制

2)没有淘汰,就没有竞争和进步

示例:流水不腐,户枢不蠹

案例:松下电器(中国)有限公司实行末位淘汰制

2.淘汰办法:

1)合同期管理办法

2)业绩考核

3)自我爆炸

4)任职年龄

3.建立辞退管理程序以避免劳动争议

1)科学制定辞退的标准与类型

2)精细解释员工被辞退的主要原因

3)在劳动法框架内行事

4)合理支付员工的报酬及补偿

4.经理人如何辞退员工

1)解雇决策——坚决果断

2)解雇的实施——有理有据

3)解雇的操作——小心谨慎

4)解雇的后事——妥善处理

5.辞退员工面谈技巧

1)明确辞退面谈的目的

2)熟知辞退面谈的主要内容

3) 做好辞退面谈的准备工作

4) 理智处理辞退面谈的突发事件

5) 努力达到双赢的面谈结果

练习:你是行政部经理,前台小姐要被辞退,请模拟离职前访谈,要求尽可能多应用

所学内容

结束语:选、育、用、留员工对企业发展重要

 


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