勇于向顾客说“不”

 早在十五年前令人印象深刻的某一天上午,我突然接获一通电话,来电的是我个人往来的外资银行理财专员,她礼貌地告诉我,由于我在该银行的存款金额不足10万美元,她“要求”我补足,不然就得对我加收手续费,或请我结清金额后退出该行的贵宾账户,转为一般的账户……在十五年前的当时,尽管她的通知极为含蓄委婉,但我的反应仍然是非常意外而恼怒,这笔钱作为存款或理财之用,我并没有得到什么利息,难道我这样存钱你们银行还不要?还要赶客人走?这合情理吗?这是一个服务业该有的态度吗?……总之,在一堆不满情绪下,我本着“此处不留爷,自有留爷处”的率直,愤愤不平地清算走人,另找了一家愿意为我提供类似贵宾服务的本国银行。但是,我心中的狐疑却一直存在着:他们为什么要这么做?他们为什么敢这么做?他们怎么敢这样对待客人?他们一家国际顶尖的外资银行这样说“不”,而本国银行却欣然接受,差异到底在哪里?

  银行规定存款门坎这种事情,十五年后的今天俯拾皆是,人们也开始习以为常,也开始理解其中的原因,也开始接受这个普遍的现实,也不再觉得这是什么荒诞离谱气人的事。就事论事,这个源自外资银行的做法,是很正确的,因为一个金额不高,偶有小金额出入或是几近停止的账户,银行背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在,在将本求利的精算下,银行这样的选择不是他们头脑不清楚,而是他们的头脑异常清楚,他们异常清楚他们的成本水平,也异常遵守他们必须坚定的获利原则。所以,前述“赶走”客户的做法,正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为,也表示他们的管理、顾客筛选以及竞争能力达到了一定水平。

  当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时,盈亏好像变成次要的选项。诚然,市场占有率的竞争是企业面的必然事实,但必须要谨守“适可而止”的原则,而不能总是打着抢市场的旗号,牺牲了企业该有的获利。众所皆知的,获利是一般营利组织的天职,然而,许多公司并不敢把事事要求利润放在嘴上,好像企业赚取利益是偷窃一般。要知道,不获利违反了企业存在的意义,伤害了股东的利益,更是对顾客的欺骗。一款不获利的产品或服务,必然无法持续久远,对顾客的承诺与责任,自然也会无疾而终,所以,营利组织做不获利的事,对股东、对员工、对顾客都是不负责的行为。企业针对顾客的赢利策略,必须通过以下两个关键步骤进行。

  掌握顾客真实的贡献与价值

  这是关键的第一步,它包括两大部分。①掌握顾客的真实贡献数据。我可以断然告诉大家,绝大部分的企业,特别是未实施作业成本法(Activity Based Costing,简称ABC成本法)者,他们所掌握到顾客的贡献数据,都存在严重的扭曲与误导,简单来说这些数据其实是错误的。因为该顾客的贡献净额,可能没有扣除该分摊的直接服务成本(如联络成本、合作推销成本、交易信用成本、订单成本、渠道成本),还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用(如外围的营销成本或商品的开发成本等)。或是虽有扣除虽有分摊,但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系,使得“不付费的使用者”被错误认定为有贡献,导致顾客的真实贡献是个谜团与错误。②掌握顾客的终身价值。掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力,以及其总体顾客成本后,即可简易演算出顾客的终身价值(顾客的终身价值=平均交易价值×每年的采购次数×期望的消费年数),然后把顾客第一次最昂贵的取得成本,与此后逐次消费的维系成本平均分摊于其有效的消费生命期间,最后便得以将顾客清楚的区隔成Champions(高收入、低成本顾客)、Demanders(高收入、高成本顾客)、Acquaintances(低收入、低成本顾客)与Losers(低收入、高成本顾客),然后采取不同产品与服务策略。

  采取不同产品与服务策略

  针对Champions(高收入、低成本顾客),考虑长期留住顾客的捆绑消费、扩大的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣,提升客户服务的实质内容或附加价值。针对Demanders(高收入、高成本顾客),设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉的机会,以试图摊平已投入的顾客高开发成本。针对Acquaintances(低收入、低成本顾客),改变策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚,这群人正是待开发的不确定客群。针对 Losers(低收入、高成本顾客),勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等,直到最后的拒绝顾客。

  以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度,倘通过Excel中柏拉图(或称帕累托图)的分析,会神奇地找出顾客贡献度里的20/80原则(即少数的重要顾客,贡献了企业大多数的价值)。所以,企业在有限的资源条件限制下,必须对重要的顾客用对策略,同时也要对没有贡献的顾客,做出抉择与淘汰,不然,不但侵蚀了利润,更会因为资源配置不公,以致不能为重要顾客提供更好的服务。

  “常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战,更在于精准的选择战场。”因为清楚自己,而拒绝顾客;因为鲜明,而聚焦核心。日前在台北的一则新闻专访节目当中,报道了一则台币39元(约合人民币8元)盒饭的故事。在盒饭竞争激烈的台北地区,随便一个便利商店大量生产的冷藏盒饭也要这个价位,而一般小吃的盒饭要50元到100元(约合人民币10元到21元)不等。台币39元盒饭的老板经营的有声有色,电视台便找老板访问取经,探寻经营的秘诀。充实有料的39元盒饭有丰盛的三菜一肉,老板每日 掌握最划算的原材料,每日 不同,但都是根据当天市场交易时价最新鲜但低廉成本的状况来决定菜色,顾客订盒饭不得挑选菜色或换菜,一律标准化的盒饭,订购时也一律要求排队购买绝不外送,老板坚持反对任何“违反标准”或“附加价值”,以免造成不敷成本。一次,一位顾客因为无法停车,只好将车停在门口,打算不下车买了就带走,老板也坚持不准,除非顾客自己下车排队购买。老板还说,若接受这一位停车不是依序排队的顾客,会影响到其他排队等待顾客的权益。老板的做法,正是掌握了“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动→清楚产品并坚持贯彻”这几项关键原则。一分钱一分服务,教育消费者,而不是一味迎合消费者那永无止境的额外要求,盒饭老板看似不近人情的拒绝动作,包含的是深远的管理意义与独特的竞争力。

  懂得坚持或拒绝,并不表示没有弹性,而是该坚持的很坚持,该柔软的很柔软,这种柔软就是所谓的弹性与变动。39元盒饭老板所奉行的管理理念,与日本著名企业家7-11的铃木敏文所谓“朝令夕改”,如出一辙。企业面临经营环境的不断变化,当策略被发现不再适用时,就得赶紧修正,否则就会被淘汰。换句话说,能毫不犹豫的朝令夕改,已经成为一个领导人所必须具备的条件之一。39元盒饭老板的坚持点非常多也非常强硬,但他充分掌握了最该柔软的部分,就是每日 该烹调什么样的菜色,完全保留弹性,全然依照市场的价格来快速决定。7-11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品,何时该上架何时下架”。

  “懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。”从单一的市场,到多元的市场,成功者总是坚定许多不变与变动的原则,不随意顺顾客而起舞,而是掌握自己的利基,勇于向无利可图或自身市场以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有顾客,却处处失去核心顾客的企业而言,那些懂得拒绝客户的企业,才是最清楚自己,最聚焦市场与顾客的企业,也是打造真正竞争力的开始。西南航空坚持廉价与有限服务,沃尔玛要求顾客自行选择区分出的六种不同店格,都是敢于对顾客说“不”的好榜样。(作者系安元管理顾问有限公司董事CEO)


原创文章版权归总裁时间所有,未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立,仅供读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系,我们将在第一时间处理,谢谢!

评论

  • 相关推荐
  • 新闻
  • 娱乐
  • 体育
  • 财经
  • 汽车
  • 科技
  • 房产
  • 军事