跳出盒子:基于不同空间的竞争

魏炜 滕斌圣 张振广/ 文


我颠覆你,与你无关!当今社会,跨界竞争正成为常态。面对纷繁复杂且日益加速的竞争,企业就像身处密林又迷失方向的军队,无法预知竞争对手的下落,也无从组织有力的反击。因此,我们对企业的竞争类型经行了细分,提出了战略空间、商业模式空间、生态空间这三类竞争空间,帮助企业在新的竞争坐标体系中定义竞争性质和对手来源。基于这三类竞争空间,企业可以分析预测自己及竞争对手在不同空间下的潜在变化趋势,并结合自身的优势选择最适合的竞争空间。在多元化的竞争条件下,谁先重新定义竞争空间,谁就掌握了竞争的主动权。

在中国经济持续增长的大背景下,一个13亿人的旅游市场正在强势崛起。

中国旅游行业的竞争格局

受益于互联网尤其是移动互联网的蓬勃发展,中国在线旅游市场释放出巨大的增长潜力。成立于1999年的携程采取在线旅游代理商(OTA)模式,通过网站、会员体系以及呼叫中心为旅客提供机票、酒店、度假产品的预订服务,获取佣金收入。

在创立初期,携程在中国主要的机场、火车站都派驻了地推团队,扩大自己的客户规模;与此同时,携程建立起高达上万名工作人员的呼叫中心,提供24小时不间断的优质服务。客户在出行过程中遇到的各类问题都可以通过电话得到解决。依靠自身在客户端积累起来的规模优势,携程获得相对强势的佣金提成议价能力和市场地位。2003年携程登陆纳斯达克时已经成为中国在线旅游市场的领导者。

从2007年开始,处在市场第二名的艺龙决定以“在线酒店”的战略定位,与携程展开竞争:

一是与携程在机票、酒店和度假产品市场均有涉猎不同,艺龙明确将战略聚焦在利润最为丰厚的酒店领域,砍掉度假和差旅服务,酒店预订业务成为真正的重心,机票预订作为辅助性产品。在具体的战术上,艺龙在竞争初期避开四五星级酒店和大城市这一携程的优势领域,而是将资源投放在中小酒店和二三线城市,力争提高市场覆盖率。

二是避开携程强大的呼叫中心和地面推广优势,从客户消费习惯的趋势出发全面向线上预订转移,通过在线获取和服务客户,同时砍掉所有线下派发会员卡等营销方式。

最后艺龙通过整合网上预订、二三线城市和中小酒店,逐步向大城市和四五星级酒店推进。

成立于2005年的去哪儿网通过搜索比价模式,将各类在线销售的旅游产品呈现在自己的网站上。用户们在去哪儿网上搜索到所需要的产品,点击链接会跳转到供应商(主要是在线旅游代理商OTA)网站完成下单和支付。去哪儿网通过收流量导入费用(CPC点击收费)获取收益。

去哪儿网的出现一方面让众多中小规模的在线旅游代理商可以在同一个平台上与携程、艺龙直接竞争,另一方面把机票、酒店的价格透明化了。于是去哪儿网很快树立起产品丰富且低价的形象,携程则被贴上了高价的标签。到2013年纳斯达克上市时,去哪儿网已经与1200多家在线旅游代理商合作,成为中国在线旅游用户访问率最高的网站。

2013年开始进入中国市场的Airbnb虽然还在发展初期,但不容携程小觑。Airbnb将当地居民拥有的空闲房间资源提供给那些有着临时居住需求的旅行客。后者只需付出一定的费用(通常比住酒店要便宜)就可以换来一个房间甚至只是一张沙发的居住权。Airbnb从出租人与租客的交易中抽取佣金获得盈利来源。Airbnb在盘活了规模巨大空闲民居资源的同时,提供了一种“社交性的旅游服务”,使外来游客更好地了解本地人的生活文化,而这种体验是酒店的标准化服务做不到的。

对携程而言,艺龙、去哪儿网和Airbnb的案例呈现出三种不同的竞争逻辑。艺龙和携程都是在线旅游代理商,两者主要是围绕着差异化的战略定位展开竞争:

艺龙将自己的资源聚焦于酒店预订业务,通过重新定义竞争范围和向线上渠道转型获得竞争优势。

去哪儿网采取的是另一种商业模式,它通过自己的搜索引擎把数量众多在线代理商聚合到自己的平台之上,短时间内就获得了与携程、艺龙叫板的实力,将中国在线旅游两强争霸的竞争格局变为三足鼎立。

Airbnb则重新定义了酒店行业,传统的酒店都不在它的业务活动系统之中,将潜在数量巨大且不同风格的闲置民居变成客户们新的出行住宿选择。携程曾经是在线旅游市场的游戏规则制定者,一直努力建立起自身不容挑战的竞争优势,但它的竞争对手们却一次次的跳出盒子,让携程面对的几乎是来自三个空间的竞争。

携程并非孤例,越来越多的企业既面临来自不同空间的竞争,又不断试图突破现有空间的限制发现新的机遇,这正成为商业世界中的新常态。

企业竞争的三类空间

正如古希腊学者以地球为中心的视角出发,观察各类天体的运行规律总结出地心说。哥白尼则以太阳为中心的视角出发,构建了日心说。企业站在不同主体的视角出发也可以发现自己同时处于不同的空间之中。

通常来说,商业社会存在三层主体:

第一层主体是具体的一个个企业,如亚马逊、沃尔玛等;

第二层主体是生态系统。焦点企业从来不是孤立去实现价值创造,而是由它和与它有交易关系的利益相关方共同组成的生态系统。这个生态系统包括企业内部的利益相关方(如不同职能领域的员工),也包括外部的利益相关方(如供应商、分销商、提供融资的机构、职能外包或技术领域合作伙伴、客户等)。打个比方,亚马逊生态系统在全球范围内涵盖了200万家第三方卖家。沃尔玛的成本优势大多来自其对商业伙伴组成的生态系统的有效管理。

第三层主体是商业生态,由不同的共生体构成。所谓共生体,就是由具有相似业务活动与利益相关方角色的生态系统。比如,零售商业生态下就涵盖了互联网电商、连锁实体店商等不同的共生体。具体到互联网电商共生体又可以细分为亚马逊、京东、天猫等不同生态系统的集合。这些不同的共生体都有着相似的利益相关方和业务活动,但与实体店商共生体又有着显著差异。例如,电商共生体中,物流活动的重心是将货物送到客户家中或指定地点。而实体店商共生体中物流活动的主轴,则是将货物运送到门店指定的仓库。

战略空间

焦点企业站在企业层面视角出发的思维空间是战略空间。

战略空间有三个维度:客户、竞争对手和焦点企业,这要求企业回答三类根本问题:第一,客户是谁,为谁创造什么价值?第二,竞争对手是谁?第三,企业自身的竞争优势是什么?

战略分析框架对这个空间下的运行规律有着经典的诠释:

在客户维度,企业需找准客户需求的痛点,通过对客户群体的深入分析与细分,发掘出独特的价值主张;

在竞争对手维度,“蓝海战略”力求帮助企业寻找低竞争强度的新领域。迈克尔?波特(哈佛大学商学研究院著名教授,被称为“竞争战略之父”)则关注企业在竞争环境中找到自身定位,且制定一系列与定位配衬的运营活动;

在企业自身维度,焦点企业不断巩固或构建自身的竞争优势,持续在产品或服务升级优化、精益生产等领域投入资源。

商业模式空间

焦点企业站在生态系统视角出发的思维空间是商业模式空间,它由焦点企业在生态系统内不同的商业模式选择的自由度构建。

商业模式空间内有不同的三个维度:业务活动系统、盈利模式和现金流结构。它要求焦点企业思考这样三个问题:

第一,目前的生态系统中不同利益相关方之间的合作方式是最优效率的吗?第二,各利益相关方是否还有潜在的价值没有挖掘?或是在现有生态系统的基础上引入新的利益相关方?第三,能否通过升级生态系统,带来商业模式空间的增长?

商业模式的设计与选择可带给企业不同效果。例如连锁酒店集团在扩张时,既可选择直营方式,也可选择加盟方式,还可直接输出品牌与管理团队。这些不同商业模式的选择,需要考虑焦点企业及利益相关方的资源能力的实际情况,通过交易结构(如加盟费、分成、佣金等)的设计将各方连接。

共生体空间

焦点企业站在商业生态视角出发的思维空间叫做“共生体空间”,它由焦点企业对不同共生体选择的自由度构建。

共生体空间有三个维度:现存共生体的演进、消亡和新共生体的诞生。对此,焦点企业需要思考自己所在的共生体,是否需要进行利益相关方和业务活动调整,或是创造出一个全新共生体。

不仅如此,焦点企业还可通过对共生体再定义,拓展自身的战略和商业模式空间,主要表现为这三种方式:

第一是技术、人口结构、社会文化、政策等因素对宏观趋势变量的影响。例如,互联网技术的广泛应用、反垄断政策等,都会带来共生体的演进;

第二是重构共生体,以全新的逻辑满足相似的需求。例如,Uber就创造性地将私家车主等新的利益相关方引入了共生体,从而改变了租车生态系统的竞争格局和规模;

第三是开创全新需求的共生体,如商用飞机的应用,创造出了航空公司、机场公司等全新的利益相关方。从而促生了商用航空共生体这个新物种,改变了整个交通商业生态的格局。

焦点企业从不同的视角出发,可以看到不同的空间。每个空间由不同的维度构成,也有其各自运行的规律。每一次视角的转换都能带给企业家更多的思考自由度。只有当焦点企业清晰地描绘出自己所处的三个空间的竞争格局时,才能找到竞争的应对策略,还有机遇的发现逻辑。

携程的反攻

在三类空间划分的基础上,我们绘制了2014年中国在线旅游市场竞争空间图,这张图可以帮助携程一览竞争格局的全景:

携程虽然仍处于领导领先位置,但越来越多的竞争对手正试图结合自身的优势、从不同的空间切入这个迅速增长的广阔市场。改变迫在眉睫。携程的应对举措也需在三个空间中展开。

在战略空间中,为了应对艺龙在酒店领域咄咄逼人的竞争,携程在2012年投入了5亿美元,采用价格战的方式予以坚决回击,巩固住酒店预订这一传统优势领域。

在商业模式空间中,携程意识到旅游产品的多样性仅靠自身难以全面覆盖。所以在2013年末,携程宣布全面推行平台化战略,向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系。在平台上,携程自营和第三方的旅游产品都按照相同搜索规则排序,由消费者自己做选择,以此应对去哪儿网的竞争。

在共生体空间,携程积极向手机移动端转移,将移动互联网和呼叫中心结合,并于2012年成立了无线事业部。截至2015年第一季度,移动平台交易量占携程总在线交易量的70%;与此同时,携程从2013年开始先后投资了多家公司,比如租车公司“一嗨租车”和“易到用车”。还有做经济型酒店预付业务的“快捷酒店管家”、旅游攻略网站“蝉游记”以及门票预订领域的“同程网”、休闲游平台“途牛网”等。此外,携程还与“嘀嘀打车”等手机应用达成战略合作,通过向移动端转型、投资、战略合作等,打造强有力的线上线下一站式旅游服务共生体,力求在主动推动共生体演进的同时,巩固自身的竞争优势。

重新定义竞争空间

三类视角和空间的定义,帮助企业拓展了竞争视野。企业之间的竞争可以突破战略空间的局限,结合企业自身的优势选择最适合的竞争空间。谁先重新定义竞争空间,谁就掌握竞争的主动权。

对后起之秀而言,虽然企业实力可能存在差距,但它们的优势在于,可以在自己划定的空间之内,以新的游戏规则展开竞争,即将竞争导入自己最为擅长的领域。对此,在位者需要迅速识别各类竞争的实质、竞争源自哪个空间、可能的应对举措,同时积极探索在多空间内实现增长的可能性。

苹果:商业模式空间的颠覆者

手机行业在过去二十年间风云变幻,呈现出不同空间内竞争的特点。

诺基亚时代的竞争是在战略空间内展开的。先是诺基亚超越摩托罗拉成为手机行业绝对的领导者。随后进入诺基亚与三星手机两强争霸的格局。在这个阶段,各方的竞争手段都围绕着客户、产品、区域展开:一是对不同国家地区消费者细分需求的深入洞察;二是比拼更为丰富时尚的产品线、更快速的产品更新速度和产品成本控制;三是比拼谁能不断开拓进入崛起的新兴市场等。

摩托罗拉、诺基亚和三星的商业模式相似,三者都是通过出售更多的手机获得收入和利润。苹果手机则是从战略空间与商业模式空间两个领域同时展开竞争的。2007年,当苹果携iPhone智能手机加入手机行业后,整个手机行业的游戏规则都发生了改变:

在战略空间层面,苹果公司每年都会推出定位高端的新机型。iPhone已经成为科技与时尚的代名词。

在商业模式空间层面,苹果公司强化了手机领域的生态系统尤其是第三方软件供应商的实力,构建了“iPhone+iOS+AppStore”的新商业模式。通过整合硬件、系统、应用软件,提供最佳消费体验,带动手机硬件的销售。所以说,苹果公司超越了战略空间中基于产品层面的竞争,而是以iPhone这个卓越的手机硬件为切入点,以iOS为系统平台,加上海量的软件应用和内容供应商构成的生态系统,与三星、诺基亚展开竞争。

有趣的是,在硬件制造端,苹果和三星虽然都对供应链拥有超强的控制力,但各自采取了不同的商业模式

在小心翼翼地避免对重资产领域进行投资的同时,苹果公司积极使用各种软性控制手段,不求所有,但求所用和所控:

对于能够带来产品独特性或卓越用户体验的关键零部件或技术,苹果公司通过软一体化的商业模式,对供应链进行严格控制。主要表现为:第一,以严酷的淘汰性竞争选拔供应商,并为优胜者提供高额的前期研发费用;第二,提前数年垄断性采购零部件或技术,既降低了采购成本,又限制了竞争对手获取新技术;第三,直接投资于关键零部件生产的机床。2014财年,苹果拨出105亿美元,用于购置铝铣床、激光抛光机以及工业机器人等;第四,为供应商指定上游供应商和产品供应标准,从而确保关键部件的品质和可控性。

对于手机芯片这种直接决定产品整体表现的核心硬件,苹果公司采取的措施则是直接投资于芯片设计(主要采取OEM方式)。典型代表是利用iPhone5S,使智能手机进入64位计算时代。在这款产品发布时,安卓阵营的产品路线图短期内还没有支持64位计算的计划。这使得迫使安卓厂商们不得不将时间、精力和资源都耗费在远远超过计划的事情上,而无法跟苹果展开直接竞争。

与苹果不同,三星手机的关键零部件通过硬一体化的商业模式实现了高度自给。据市场研究机构HIS估计,三星热卖的旗舰手机GalaxyS4的物料成本总计为236美元。其中,处理器、显示屏和电源管理单元等关键零部件均由三星旗下业务部门供应,成本为149美元,占总成本的63%。由于关键零部件都由三星自己生产,三星手机不仅在创新和软硬件的协同方面更具优势,而且能比竞争对手更快地将产品推向市场。

苹果手机在重新定义竞争领域的同时,也改变了竞争节奏。手机行业领导者诺基亚一方面在战略空间面对着快速增长的智能手机市场和令消费者尖叫的iPhone竞争,另一方面还面对着苹果手机全新商业模式的竞争。已然庞大的诺基亚完全没有做好同时,面对来自两个空间的竞争的准备,所以应对措施不仅反应迟缓而且没有章法。最终在苹果手机推出6年后黯然卖给微软,一代王者就此谢幕。

三星:战略空间层面的反攻

为了应对苹果的竞争,三星展开了贴身紧逼的策略。但它并没有意识到竞争空间的转变,仍是从战略空间展开竞争:首先是通过主打的旗舰机型GalaxyS系列与iPhone进行品质性能抗衡;然后是充分利用苹果的机型偏少的弱点,迅速推行机海战术;第三是在产品线的布局上,利用自己的全价值链优势,推出GalaxyTab抗衡iPad,并先于AppleWatch推出了Samsung Gear;第四是通过大手笔的广告支出,着力打造高端品牌形象。

这些基于战略空间思维的竞争手段,短期内也起到一定的效果。但随着智能手机换手率日益提高,苹果公司软硬件协同的客户黏性优势将更加明显。iPhone的市场占有率会随着产品线的丰富和产品推出节奏稳步提高。而基于产品卓越性能表现为卖点的三星很难持续保持竞争优势。而今,已经在竞争中开始被动的三星加快了对自有Tizen手机操作系统的研发和三星社区的打造,在商业模式空间中向苹果学习、力图打造具有三星特点的生态系统,但至今前景不明。

小米:通过构建新的共生体快速崛起

在中国手机市场上,2014年小米手机销售了6112万台,超越三星成为中国市场最大智能手机厂商。做到这一点,小米只用了短短五年时间。2010年,小米初创时,其创始人雷军判断移动互联网和智能手机将面临巨大的发展机遇。但没有手机制造经验的小米应该选择什么样的发展路径呢?

从国内手机行业当时的三个空间来看,出售手机获利的商业模式强手如林,在手机软硬一体化的商业模式空间中只有苹果手机固守高端市场,中低端市场还是空白。所以,在战略定位上,如果能提供与苹果手机功能和商业模式接近、但价格具有显著竞争力的智能手机,一定大有机会。

谁都知道高性价比的智能手机会热卖,但问题是传统手机厂商的供应链似乎已做不到更低的市场价。从零起步的小米并没简单复制传统手机厂商的运营方式,而是将互联网元素纳入传统手机共同体的构建逻辑中:

在共生体的构建方面,小米手机引入小米网电商平台,用直销取代了传统手机销售环节中渠道商的角色,仅渠道成本就同比其他手机节约了20%左右;

在具体的业务活动方面,小米手机也充分发挥互联网的优势。比如,通过小米社区、论坛与用户进行互动培养粉丝;利用微博、微信等社交媒体进行口碑营销,将小米迅速推向全国;通过网上预约销售的方式降低库存成本与风险。改造后的小米手机,研发、制造、维修、服务、市场渠道,全部加起来只占了小米手机营业额的5%,而行业内手机相关成本要占到35%以上;而且,小米手机在销售初期,将利润也让渡给消费者,获得了巨大的价格优势。所以在2011年,小米手机的上市价格仅相当于同期同类硬件配置手机一半的价格,瞬间引爆市场。

小米手机初期的成功,使其在商业模式空间中的设计拥有了更大的自由度,主要表现为如下三点:

一是巨大的手机销量带来近亿用户,这使得小米通过提供移动互联网增值服务获得持续收入成为了可能,这也是小米手机可以低利润销售手机的底气;

第二,小米官网已成长为中国第三大独立电商平台。借助这个有力的分销渠道,小米可以销售更多的产品品类和品牌;

第三,凭借手机的品牌效应和电商平台的销售势能,小米通过投资的方式入股了手环、空气净化器等25家智能硬件公司。这些硬件产品不仅丰富了小米电商销售品类,还可以通过小米手机上的应用程序联系起来,形成具有销售和使用协同效应的智能硬件生态系统。

如今的小米,已经不是一个单纯的手机厂商,而是以手机为切入口逐步演化为软硬一体化的互联网企业。2014年底,小米高达450亿美元的估值,也可以验证投资者对小米使用的是互联网企业的估值逻辑。


手机行业的竞争空间图,能够帮助预测到下一步可能竞争的领域。小米手机在共生体空间中构建的“互联网手机”这一新的共生体,在短期内获得了成功,但也留下了新的市场空白:同样是在“互联网手机”的共生体空间中,其战略空间中的高端手机市场以及中低端仍有巨大的空白。这就成为小米与其竞争对手下一个争夺的焦点领域。极少有企业能够同时在三个空间层面获得垄断性的优势,几乎每个企业在将竞争拓展至新的空间领域之后,都会留下大量的空白地带。率先抵达者获得先发优势,而身后的空白市场则是留给后来者的机会,竞争将围绕着这些市场空白领域进一步向纵深发展。

以iPhone进入智能手机行业的2007年为里程碑,世界手机行业竞争格局在过去8年间发生了巨变。不同时期的企业通过定义新的竞争空间实现增长:

在战略空间下,诺基亚、三星等都是基于产品层面的竞争;作为后来者的苹果则将竞争从战略空间拓展到商业模式空间,通过软硬件一体化的商业模式,带给消费者最佳的消费体验,在改变竞争领域的同时也带给苹果公司稳定的增值服务收入来源;新崛起的小米则从共生体空间中,结合互联网的优势重构出成本结构迥异的手机共生体,抓住了战略空间中广阔的中低端市场,并基于新共生体设计出新的商业模式

苹果和小米的案例给我们的启发在于:如果仅就手机行业的战略空间而言,二者在既有的竞争逻辑之下都是没有资源能力优势的后来者。但它们选择跳出盒子,将看似战略空间内的无解命题,从三个空间之内找到了最优解。更多维的思考自由度在解放自己的同时,也使得传统手机厂商的竞争优势在新的竞争规则下化为包袱。

空间竞争的多样性

对手机行业而言,竞争空间是按照从战略空间,到商业模式空间,最终到共生体空间的顺序依次展开。但这并不是企业竞争发展的唯一规律。焦点企业的视角不同,会带来所处三个空间的区分。但焦点企业其实同时面对来自三个空间的竞争。市场导向的企业家能够敏锐地发现存在于不同竞争空间的效率差异,灵活选择从哪个空间发起竞争。

奇虎360与猎豹的不同竞争空间

在中国的电脑杀毒领域,奇虎360以杀毒等基础服务免费的方式积累用户,然后推荐用户使用360导航、搜索和游戏等平台级产品。这样,每天都会产生巨大的流量。最后360通过在线广告和以网页游戏为主的互联网增值业务进行流量变现。免费的商业模式让360在中国PC端应用软件领域获得巨大优势。同一领域排名第二的猎豹则很难实现超越。

于是,认识到了免费商业模式威力的猎豹决定转换目标市场,进军被360忽略的海外手机应用市场。猎豹的国际化从GooglePlay这个安卓系统上最大的应用市场开始。

在GooglePlay工具类应用里,手机工具软件下载量很大,但并没有大公司参与其中,直接竞争的激烈程度远低于国内市场。猎豹经过市场分析后,选准GooglePlay上搜索关键词最多的“清理”领域,开发了一款名叫CleanMaster的清理应用,它通过清理手机缓存等文件,极大地释放手机内存空间,提高运行速度,上线第一天即有1.5万下载。

不仅如此,猎豹还将免费模式应用到国外手机工具应用领域:以CleanMaster为代表的免费手机软件,通过软件中嵌入的广告挣钱;同时依靠手机清理软件对用户的影响力,推荐安全软件、浏览器、游戏等,获得分发收益。截至2014年3月,猎豹清理大师的装机量为2.4亿,月活跃用户为1.4亿人。2014年5月,猎豹移动在美国纽约证券交易所正式挂牌上市,时市值近21亿美元。

猎豹的成功不是偶然,虽然其在国内战略空间发展受限,但其将类似的商业模式复制到空间巨大但竞争不激烈国际手机应用市场。同样的战略空间定位之下,可以通过不同的商业模式或共生体实现。同样的商业模式或共生体也可以应用到不同的战略空间。

可见,企业的创新不仅仅局限于新产品、新技术的推陈出新,如果能够把三个空间的构建逻辑或运行规律抽象出来,创造性的应用到新的领域,同样具有启发性和革新意义,整个商业生态也因为空间竞争多样性而不断的演进发展。

企业设计的新视角

传统的企业设计是从战略出发,将对客户价值主张的洞察转化为业务设计,然后通过组织架构、流程、制度等,将企业的人、财、物等资源有效的组织起来,最终实现战略制定与执行的有机统一。企业设计一切的核心,都围绕焦点企业自身展开。在三类竞争空间框架下,企业设计的视野需要超越战略空间,关注到商业模式空间和共生体空间的发展。随着企业间的竞争开始上升到生态系统和商业生态层面的竞争,处在一个健康、快速发展生态系统或共生体中的企业,就如同搭上了顺风车,能够获得加速度发展的效果:

一方面,企业所处的竞争环境、利益相关方的成熟度等要素的差异,成就了多种战略、商业模式和共生体的共存;另一方面,这些外部因素的差异也可能制约了企业选择的战略或商业模式充分发挥作用的空间。所以,企业设计要有意识地站在三类空间的高度展开,超越企业自身的边界,通过积极有为的影响,或者至少是兼顾到不同利益方的差异,实现最终效果的最大化。

永辉超市的生态系统的视角

由于中国的农业产业化程度低,饮食习惯也存显著的区域差异,国内没有标准化的农产品,因此中国超市生鲜经营非常繁琐。国内各大超市大多是通过批发商供货和厂商联营的方式运作,采用“进场费+分成”的盈利模式,以“产地—采购商—批发商—超市采购员”的多重渠道进行采购。由于几经转手,商品新鲜度和价格都缺乏保障。

中国的永辉超市公司确定的战略定位,则是以生鲜农产品作为特色。凭借强大的生鲜产品经营管理能力,永辉在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时,吸引了大量客流量,从而带动了服装、日用品等其他产品的销售。

中国的超市企业进军生鲜领域有两大路障:一是自然及人文地理环境复杂,二是农业产业化程度低。永辉是如何做到的呢?

在企业设计上,永辉并没有局限于企业自身可以做什么,而是主动走出去,促进企业所处生态系统的效率改进。具体来说:一方面,针对国内农业分散化经营的现状,永辉在全国各地发展了1.7万多亩不同品种的果蔬和养殖基地。它通过自建基地、协议基地、基地合同购销、对接农民专业合作社及种植大户等多种合作模式,实现农业最大程度的集约化、产业化经营。

对于农民这一关键的利益相关方群体,永辉不仅免费为其提供种子、确定种植面积、品种、标准并按协议价格收购,还建立了专业的管理咨询团队,为合作基地和农民提供生产、加工、包装、物流及市场运作等全方位专业培训与咨询。

这种做法好处:首先是在农产品新品、特色品种引进和反季节种植等方面,取得了巨大成效不仅扩充了特色生鲜品种,而且最大程度地确保了采购量的精确性,获得了成本优势。另一方面,在企业内部的组织运作上,永辉派遣专门的采购团队到全国各地具备价格和质量比较优势的地区长期蹲点,在国内20多个采购基地驻扎采购员,以保证最低的价格和足额供应。永辉在每个基地进驻2-3名采购员,每天全国有近200人在各个产地进行采购,通过驻场采购,随时了解行情。

内外兼施的永辉最终建立起兼顾企业和生态系统特色的“自营直采”商业模式,通过“产地—超市采购员”的二元渠道进行统一采购,除了省去多层中间环节让运营成本和生鲜损耗大幅下降,还能以较大的采购规模获得更加优惠的采购价格。

永辉的成功是因为它能站在生态系统的视角,思考各利益相关方的效率对企业经营的影响;在企业的设计与执行层面,永辉也充分关注以农民为代表的关键利益相关方的价值主张,帮助对方获得成长。永辉超市的案例启发我们在企业设计过程中思考如何构建高效的生态系统:

一是可以替换利益相关方,找更好的利益相关方组合,如尽量选择与果蔬和养殖基地合作,降低合作的交易成本;

二是提升利益相关方的能力,培养、匹配资源等,如对农民种植能力的提升等;

三是影响改变利益相关方的战略或商业模式,如引导农户种植农产品新品、特色品种和反季节品种等进行战略调整,鼓励农民组成专业合作社等进行商业模式演进。

洞他人未见,成他人所未成,永辉的核心竞争力建筑在整个生态系统上。而更强健的生态系统建设进一步强化了永辉超市商业模式成功,这种竞争优势相对而言更持久。

新时代的空间竞争

面对纷繁复杂且日益加速的竞争局面,企业就像身处密林又迷失方向的军队一样,既不知道哪里会突然冒出咄咄逼人的竞争对手,更无从组织起有力的反击。这种面临竞争的无助感,使得企业的领导者们陷入前所未有的焦虑之中,他们急需新的坐标系帮助企业在复杂环境中重新定位,摆脱被动与迷茫。三类空间的划分如同让我们拥有了可以调节焦距的望远镜一样,可以层次分明的分析预测焦点企业及其竞争对手在不同空间下各种潜在的变化趋势。

需要提醒的是,对三类空间中竞争的洞察可帮助企业在竞争路径的选择中获得更大的自由度。但发现空间中存在的机遇和从空间获取收益是两件事情,从更多维空间中展开竞争也不是竞争获胜的保障。企业需要从三类空间中的若干条机遇线索中选取最适应于自身优劣势和发展趋势的那条作为竞争路径。理想的状态下,这个空间的选取应该符合足够大、易获取以及难以被取代的特点。

彼得·德鲁克曾经说过:“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!”空间识别与驾驭能力已经成为商业领袖的必备素质。只有那些在三类空间坐标参照中保持平衡视野,且有着深刻理解的企业家,才能清楚认知到竞争的本质,通过新的企业设计成为新的王者。

不同主体视角下的不同空间

苹果公司最新推出的Apple Watch EDITION版本的最高价格高达12万元人民币,这款手表的价位已经处于传统奢侈品牌手表的价位区间了。对于苹果公司而言,在原有的硬件产品系列的基础上推出不同价位区间的Watch系列产品属于战略空间的举措,是对新的客户群体或者客户群体在新的需求领域中的一次产品线的延伸。

但对于瑞士出产的机械表奢侈品牌而言,苹果公司的Watch EDITION却是来自共生体空间中的竞争:高端电子手表拥有截然不同的技术、渠道和品牌形象,与机械表奢侈品牌厂商共生体相比,是一种显著差异的新共生体。虽然对经典的机械表奢侈品牌厂商而言,AppleWatch EDITION短期内并不会形成太大的冲击与竞争压力。但从中长期来看,一旦消费者群体认可了高端电子表的产品定位,将会侵蚀机械表奢侈品牌厂商的战略空间,客户的群体结构和消费习惯都会发生改变;更为棘手的是,AppleWatch仅是苹果公司众多硬件家族的一员,但机械表却是手表奢侈品牌厂商收入的全部,收入结构中的不同定位也使得潜在的竞争变得不对称。

从不同主体出发,竞争空间会发生变化,对“我”而言,可能是战略空间的自然延伸。对“你”而言,可能已是共生体空间一个新的共生体的出现,并有可能在根本上颠覆整个行业。“我颠覆你,与你无关”,这种跨界竞争正成为常态,所以企业需要以新的竞争坐标体系中去定义竞争的性质和竞争对手的来源,这是企业做出良好应对的前提。

来源:创富志



原创文章版权归总裁时间所有,未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立,仅供读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系,我们将在第一时间处理,谢谢!

评论

  • 相关推荐
  • 培训
  • 领袖
  • 财务
  • 金融
  • 人力
  • 智慧
  • 营销
  • 战略