像产品经理一样做HR

像产品经理一样做HR

像产品经理一样做HR

2016被称为互联网的直播元年,我们几乎每天都能听到关于网红的消息;知乎等平台开始尝试知识付费产品;热门IP如鬼吹灯、诛仙等一度热卖。这些现象都证明了一件事:

这是一个个体变现越来越容易的时代,只要你有一技之长。

硬件的廉价和软件的丰富打通了个体变现的渠道,连接了人与人,人人都可以成为产品,直接面对用户。换言之,人人都可以成为产品经理,HR同样可以,而且也应该用产品经理的思维去从事人力资源工作。

用户与需求

通俗点讲,产品就是能够满足人们需求的东西。我们接触的物件和服务,除了大自然提供的空气和水,99%以上都可以称为产品。

人力资源的产品是什么?如果你是求职者,从你接到面试电话那一刻起,你就开始接触人力资源产品,面试、入职、培训、成长、晋升、离职、文化活动、管理活动,每一名员工在公司的每一分钟,都无时无刻不是在体验人力资源产品。甚至现在很多公司都在做的离职员工管理,比如腾讯周年庆时给所有离职员工发红包,这些都可以称为人力资源产品。

有产品就有用户。HR产品的用户是谁?是员工,是老板,是部门经理,是应聘者。那么,人力资源产品的客户是谁?答案只有一个,是老板。

用户和客户有什么区别?用户在于直接使用,客户是付费的那个人或那群人。比如你玩欢乐斗地主这款网络游戏,花钱买金币的玩家叫作客户,没花钱的玩家则是用户。

用户和客户有时候是重合的,有时候不是。那么,应该优先满足谁的需求?这就要看产品的商业目标是什么了。产品成功的关键在于在用户目标和商业目标之间取得平衡,即既让用户满意,也让客户赚钱。

举例来说,如果把招聘看作产品的话,用户涉及应聘者、部门经理、老板。不同的用户对产品的要求不同。应聘者要求流程短平快、过程体验好,最好一次面试完,当天出offer;部门经理希望选择面多,人好用且能hold住,最好入职的新人经验丰富,干活又快又好不操心;老板希望招聘花钱少,人好用,最好还有潜力,入职后不仅能做一条鲶鱼,未来还能成长为鲨鱼。

可见,用户和客户的需求是不同的,有时甚至存在冲突。那么,作为人力资源工作者(以下简称“HR”),该怎么打造好招聘这个“产品”,使其既能满足不同用户的需求,还能让自己的客户满意?

显然,如果只会做点搜索简历、打打电话、面试谈薪这类日常性的工作,已经不足以将招聘这项产品做好、做精。很多从事招聘工作的HR常常自嘲为“招聘狗”,吐槽其遇到的应聘者奇葩、部门经理变态、老板催命,各种悲催各种苦,为什么?因为现在想要做好招聘,就要像一个产品经理一样去战斗。从用户研究、需求调研与分析,到产品设计、开发与测试,这些环节虽不用像真正的产品经理那么精细,但一个环节都不能少。用产品思维做人力资源产品,就是要具有高屋建瓴的全景思维、对用户和需求的理解和平衡,最终从需求到变现。

为什么要先强调用户与需求?因为这是HR像产品经理一样工作的起点。

至于怎样做好用户和需求环节,平衡不同用户和客户之间的需求,用户目标和商业目标之间的需求,至少有三点需要关注:

一是需求的澄清与重构。以招聘为例,很多时候部门经理或者企业高层不太清楚自己的需求,只是觉得工作忙不过来,或者有些问题难以解决,于是就提出招聘需求;同时,很多时候用户提出的不是需求,而是解决方案,比如提出一个有很多具体要求的招聘需求,但往往这种需求并不能真正满足其工作需要。所以,HR需要对用户和客户提出的需求进行澄清和重构,找出其真正的需求。

二是平衡短期利益和长期利益。做产品不能做成一锤子买卖,尤其是人力资源产品,通常需要一个持续的过程。所以,HR不能为了实现短期目标而损害某个环节用户的利益,而是要尽可能取得平衡。比如招聘,HR要持续从外部市场获取人才,就不能只考虑企业内部用户的需求,同时还要兼顾应聘者的体验。 

三是注意创造需求。乔布斯的过人之处不在于他满足了用户需求,而在于他创造了用户需求。创造需求,这大概是产品开发的最高境界吧。仍以招聘为例,真正的招聘专员不应该将自己定位成“招聘狗”,而应努力根据企业发展的阶段和业务的需求,有预见性有创造性地提出招聘需求。 

从用户中来,到用户中去。用户与需求是HR像产品经理一样工作的起点。

定位和职责

定位分为两个层面,一是HR对自身的定位,一是对产品的定位。

企业最重要的两项工作——财务和人事,比较而言,很多人觉得财务工作专业性极强,但几乎没有人会说自己对“人”和“管理”没有见解。像产品经理一样做HR,是否说明HR一定要对产品的定位、规划、设计、开发等拥有全部的权力呢?事实上,HR总是不可避免地听到各种各样的声音。

HR到底有多少权力,要看HR与战略层面、结构层面、交互层面这三个层面人员的博弈。战略层面的人力资源产品,主要考虑方向问题,即做什么,不做什么,什么多做,什么少做;结构层面主要考虑方法论问题,即产品结构关系、逻辑顺序;交互层面主要考虑用户体验问题,即怎样好看、容易理解和接受。

谈到产品定位,人力资源产品好像无处不在,但又很细小琐碎,大到人力资源战略、业务合作伙伴,小到打电话招人、算工资社保,都可以看作人力资源产品。HR在做薪酬工作的时候,战略层面要考虑人工成本占比、重点激励职族职系、是否实行股权激励等;结构层面要考虑职位梳理、岗位价值评估、薪酬结构设计等;交互层面才是制定制度、流程,宣导执行。

为什么很多时候HR疲于奔命,花了很多时间做出来的东西却效果不佳?很简单,因为做出来的产品上不接战略,下不接地气,所以高层不满意,员工有意见,自己则夹在中间有苦说不出。再结合自身和对产品的定位,HR其实属于看起来很重要,实际没有多少权力,还需要不断去搞定相关人员,争取足够资源,有足够开发能力这样一个岗位。既要懂技术,又要懂管理,这样的HR相当于技术出身的产品经理。

这其中有一个关键,就是要做好平衡。产品成功的关键在于取得商业目标和用户目标的平衡。

以薪酬为例,商业目标是企业少花钱,员工多做事;用户目标在于钱多事少离家近。这是很明显的资方和劳方的冲突,无论对普通员工,还是高层管理者,这都是一大难题。这就需要HR在产品设计阶段找准商业目标和用户目标之间的平衡点,比如:请3个人,发4个人的工资,干5个人的活儿,这是最常见的指导思想,但怎么找到这个平衡点并设计行之有效的产品,就是技术层面的问题了。

任正非说,华为成功的关键在于解决好分钱的问题,所以华为的全员持股成为很多企业学习的榜样,这是战略层面的问题。很多企业老板也的确有分享的意愿,但为什么向华为学习后的效果却不尽如人意呢?因为解决不了技术层面的问题,往往在内部的阻力面前败下阵来。

最后,像产品经理一样做HR,职责是什么?

首先,HR需要是一个需求分析师。客户(老板)的需求是什么?用户(员工)的需求是什么?产品的需求(解决方案)是什么?很多时候,人们往往不知道自己真正想要的是什么,因此,HR首先要成为一个优秀的需求分析师。

其次,HR需要是一个开发工程师+交互设计师。连1992年出生的孩子都被称作中年人了,所以HR不要太老套,要把产品需求转化为实际产品,并尽量让自己的产品好玩、有趣、易接受。

最后,HR还是测试工程师+运维工程师。产品经理要有生命周期的概念,传统行业的产品生命周期往往是以“年”或者“10年”为单位计算的,互联网产品可能是以月、周计算。在这个互联网渗入各行各业的年代,请记得让自己的产品不断迭代,跟得上时代的步伐,满足新生代员工的需要。

总而言之,HR要想让工作有价值、被认可,就请像个产品经理一样去工作吧。

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作者:魏晓军
来源:《人力资源》杂志

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见贤思齐 01月03日
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