“精细化”的财务管理

 这样小的利润空间,如果不采用精细化财务管理,恐怕连8毫钱的利润空间都保不住。

  在浙江义乌有一个吸管厂靠8毫钱的利润空间迅速壮大起来。90%以上的吸管外销,一年的产量占了全球吸管需求量的1/4以上。据这个厂的管理人员介绍,平均价在每支8厘—8.5厘钱之间,其中原料成本占50%,劳动力成本占15—20%,设备折旧等费用在15%多,纯利润约10%.也就是说,一支吸管的利润在8毫—8.5毫钱之间。

  为了保证这8毫钱的利润空间,从财务管理上就必须依靠精细化财务管理。实际上,目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱,然而,由于财务管理上的技术水平低劣,到最后甚至连8毫钱的利润空间都保证不了。对于企业来说,这个吸管厂的精细化财务管理的确有太多可以借鉴的地方。

  所谓精细化财务管理就是以“细”为起点,做到细致入微,对每一岗位、每一项具体的业务,都建立起一套相应的工作流程和业务规范,并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零”死角,挖掘财务活动的潜在价值。

  很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情,其实正所谓“天下难事始于易,天下大事始于细”,精细化财务管理其实并不复杂,只是细中求精。针对于中小企业来说,精细化财务管理的根本就是四项基础建设,即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化财务管理手段,建立好这四项基础建设,就足以对企业的财务管理做精做细。说白了,就是要会精打细算。

  确保营运资金流转顺畅

  精细化财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中,结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并辅以完善的管理制度。

  比如一家服装生产小型企业,为扩大市场占有率,在国内多个城市寻找了代理商。这种方法让企业的产量不断增大,然而问题来了,由于款项迟迟无法回笼,产量与资金之间的矛盾越来越严重。

  其实,企业的营运资金主要来源于取得的款项。多数企业由于市场开拓范围的原因,常常会出现滞留款,资金零星分散的情况。为确保资金的回笼,就应该在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度,即可以将现金支出的批准权高度集中在财务部门,下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限,严格执行收支两条线管理方式,各单位实现的收入必须全额及时清缴,费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实,及时回笼资金,除了制定规章制度外,还采用总部开户,定期托收的方式回笼资金,并利用银行提供的查询系统,监督各单位帐户的资金余额,全面及时地掌握公司整体的资金状况,实现统一调度,大大减少资金沉淀。

  例如,这家服装厂,资金的主要部分,90%来自遍布全国各地近百家代理人。为了确保这部分资金的安全,在实践中总结出“四个管理制度”,即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理,有效地降低资金风险,减少了呆帐和坏帐。

  优化财务结构 降低融资成本

  一家专营出口皮具的公司,曾经遇到这样的问题。由于在企业中,流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线。为了保持这一比例,同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要,该公司采用的方式是在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高,盈余的现金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入,尚能为企业带来一定收益。但近两年,人民银行连续调低存款利率,持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时,国际金融市场上的美元利率一路爬升,在2000年达到历史高位,此时该公司正准备引进两条进口生产线,是采用银行贷款,承担高额的贷款利息,还是采用自有资金购买,承受流动比偏低的财务风险?是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息,存低息”?该公司进行了认真的评估。分析企业自身的情况,一方面,连续多年的良好业绩和稳健的会计政策,使这家企业树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。不仅可以从银行获得贷款,而且还享受利率优惠的短期流动资金贷款,在资金流动性供给上有充分的保障,因此该企业作出了用自有资金加少量银行贷款购买生产线的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产,虽使企业的流动比率由1.27降为0.83,但从后期的经营看,这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响,相反还节约了财务费用,规避了潜在的汇率风险,给公司带来了可观的经济效益。

  但是,现金置换成了固定资产后,公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求,缩减现金存量,减少闲置资金,就意味着减少贷款,增加效益。对此,公司算了一笔帐:少贷200万元,1天的利息就是1个工人1周的工资。为了实现将日现金存量由50万元降为10万元的管理目标,财务部门从内部管理上不断挖潜,利用公司网络提供的便利,加快现金收支计划编报的频率,将现金收支计划由月报缩短至周报,每周滚动编制,大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上,利用优惠利率短期贷款,资金不足时及时用贷款补给,闲余时随时还贷,弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口,既保证了日常资金周转需要,又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施,2003年上半年实现了现金存量200万元的控制目标,仅5个月的时间就减少利息支出20余万元。

  确保投资效益

  精细化财务管理对于投资管理决策有着更细致的要求,即要求决策中力求“精”,强调理性投资,不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提,

  防犯“做大做空”;在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”,确保投资的保值和增值,努力提高投资效益。

  比如义乌的这个吸管厂,为了节约成本,提高投资效益,公司甚至到了一切都“丝丝入扣”的地步:夜里的电费成本低,公司就把耗电高的流水线调到夜里生产;吸管制作工艺中需要冷却,生产线上就设计了自来水冷却法……所以有效降低成本的方式方法,都源于精细财务管理的细致入微的分析结果。

  准确地说,精细化财务管理就是要求将财务管理触角延伸到公司所有的生产经营领域,实现财务管理与经营业务的协同发展。

  服务于日常生产经营,就要求财务分析“从财务观点来看经营,从经营的观点来看财务”,对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪,定期或不定期地提出各种财务分析报告,如,运输生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、下属企业经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析,如航线联营结算分析、专机经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给公司领导和生产运输部门,客观揭示了公司经营的全貌,为公司经营决策提供依据,确保经营方向的正确。

  分析这家吸管厂的财务管理可以看出,吸管厂采取的是以成本为起点的预算管理模式。这种模式以目标利润为依据,以市场价格为已知变量来规划公司总预算成本,再分解到公司的各个部门,建立约束各预算单位行为的分预算成本。通过严格控制预算执行过程,考核预算执行结果,及时纠正调整偏差,将公司的经营目标渗透到生产经营的各个环节,有效推动了“大财务”战略的实施,增强了企业的竞争能力。

  再比如温州一个生产小礼品的厂家,单个产品的平均利润空间为3元钱。成本控制就需要运用精细财务管理逐项分析,并且逐项改善。在具体实践中,将各项成本,特别是可控成本,分门别类细化到最末端,然后在总量控制的基础上,将各成本项目考核指标层层分解,落实到人或物,对责任人或单位进行考核。比如将电话费细化到每一部电话,办公费细化到每一位职工,制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。在精细量化的基础上,结合各部门的特点,推出了3套成本考核方案:在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标;对行政办公部门费用开支实行刚性约束,“限额支报、超支不补”;对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法,进行弹性预算管理,费用额度随实现的收入浮动,即实施了控制,又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制,促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度,杜绝了人为浪费和营私现象,并在全体员工中牢固树立了成本观念。目前该厂从一只笔、一张纸,到几十万元的生产项目;从主要生产部门到后勤管理部门,各项成本费用都处于有效控制中。

  优化手段

  为确保精细化能够顺利实施,企业应该针对工作的特点及企业实际,建立三级手册管理制度。第一级,即公司级的《计划财务手册》,该手册对公司计划统计管理、财务制度、会计制度、资产管理、合同管理、成本费用开支管理、收入结算管理、会计工作管理、财务监督及财会人员管理等方面所应遵循的基本制度、规定以及相应的管理办法、流程作了总括性的规定,是其他两级手册制定的基础和依据;第二级,即部门级的《计划财务部管理手册》,该手册则主要阐述财务部门主要工作职责,及各主要岗位的工作流程;第三级,即处室级的《岗位业务手册》,该手册是一、二级手册的延伸、补充和细化。它以一、二级手册为基础,结合各岗位业务特点,总结以往的工作经验,详细规定和说明每一个岗位、每一项财务工作的办理程序、会计处理、工作台帐、关联信息、注意事项、经验教训和资料存放等内容,并在使用的过程中根据业务变化及时修改和补充。

  三级手册管理制度的建立,可以使企业在精细化体系中起到奠基石的作用:一是明晰和规范工作,使各项业务有章可循,有规可依,减少工作盲目性和随意性;二是及时将工作中出现的新问题及其解决办法书面化,使这些宝贵经验和知识得到保存和积累,避免今后在同类问题上再犯错误或多走弯路;三是为不同岗位间的业务交流和新员工学习 提供学习材料,促进岗位流动,为培养业务全面的综合性人才创造条件。


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